集团召开经营分析暨管理转型会议
强化经营思维 加速管理转型
集团召开半年度经营分析会
暨管理工作会议
管理转型关键词：经营思维 自下而上 主体 共识 责任
8月31日-9月1日，集团公司在东钱湖畔纪家庄开元度假村酒店召开“美诺华药业2018半年度经营分析会暨集团管理工作会议”。集团公司领导姚成志、焦华、曹倩、石建祥、孙艳及总部各部门负责人、各分子公司经营班子成员共55人参加了会议。会上，分析总结了上半年的财务状况、销售供应及生产情况、质量体系、法务审计等重点模块的工作情况，部署了下半年乃至到2020年的重点工作，明确了集团管理转型的方向与目标。在分组讨论会上，管理模块和业务模块分别就有关重点工作进行了进一步的研讨、对接与部署。会议由总裁助理曹倩主持，集团公司董事长兼总裁姚成志发表了重要讲话。
会议指出，上半年主要经营指标，势头良好。上半年完成营业收入3.5亿元，同比增长15%，归母净利润4505万元，同比增长37%。其中：安徽美诺华完成产值1.4亿元，计划完成率106%，比上年同期增长29%；浙江美诺华完成产值1.25亿元，计划完成率99%，比上年同期增长61%；完成了对燎原药业的62.22%持股，成功合并了燎原1829万元的经营业绩。
上半年，公司还完成了宣城美诺华、安徽美诺华北扩、浙江美诺华东扩等重大项目投入2.6亿元，完成浙江燎原、锐合产业基金、宁波科尔康美诺华等股权投入1.58亿元。
美诺华天康药业顺利通过了欧盟GMP认证，赖诺普利片成功获得注册批件，按计划完成普瑞巴林胶囊的技术转移，并启动瑞舒伐他汀钙及阿托伐他汀钙的技术转移工作。
美诺华药物研究院加大了人才引进力度，完成维格列汀的工艺研究补充及质量研究并提交注册文件，完成瑞舒伐他汀钙叔丁酯的小试研究及公斤级放大，正在注册批生产，缬沙坦国内注册技术审批获得通过。
杭州新诺华顺利完成了普瑞巴林胶囊国内注册相关的补充质量研究，承接着硫酸氢氯吡格雷片的小试开发，并启动了阿托伐他汀钙片的小试开发。
这些投资与经营，为公司产业结构的转型升级奠定了基础，为企业长足发展蓄足了势能。
会议认为，在肯定取得的成绩同时，要保持冷静的头脑，看清发展道路上的挑战与困难，看到挑战与困难背后的机遇与希望。医药行业的外部环境是越来越严峻，国家对安全环保及质量的要求也越来越高，人们的红线底线意识越来越强，美诺华是一个规范企业，一直严格按照GMP要求规范操作。因此，我们面临的发展机遇大于挑战，我们既有压力，但更有信心。我们要善于根据国家的政策和行业发展趋势,顺势而为,抢抓发展机遇，练好内功，续写“二创”新辉煌。
会议强调，企业要练好内功，管理就必须转型。管理转型，已经提了很多年，但进展缓慢，目标不够清晰。现阶段的美诺华，管理如何转型？方向与目标是什么？这是必须明确的大事。首先，各分子公司经营班子，总部各部门负责人的管理思想，要由原来的事务型、执行型思维向经营型思维转变，也就是由“做了再算”向“算了再做”转变。每个管理人员，要有经营意识，要有成本思想，要先预算测算一下再做。第二，由传统的行政管理向科学决策管理转变。第三，由各自为政向跨部门合作转变，重视团队的整体绩效提升。第四，由短期思维向中长期思维转变，提升管理工作的预见性、前瞻性。最终各子公司逐步走向独立运营，自主管理，自负盈亏的现代企业管理。
会议要求，要用经营的思维，通过“自下而上”的程序，与被管理者事先达成最广泛的“共识”，建立问责机制，落实管理目标。
会议强调，共识的形成要发扬民主，在听取下属及负责人意见后民主集中，形成科学的决策。决策，包括制度、流程一旦出台，落实是关键。对于落实结果，要实施问责制。动员十次不如问责一次。
会议指出，建设强大的总部是适应发展的需要。总部的职能主要是服务和监管，要在服务中监管，在监管中创造价值。总部管理，分二大块，一个是经营模块，主要是财务管理，目标是盈利；一个是管理模块，主要为赚钱盈利单位提供健康安全和可持续发展所需的人力物力财力和智力的支持，防范规避经营风险。当前，总部要落实好二周一次的管理层碰头会制度。要着重抓好顶层规划设计，包括调整完善组织架构、制度流程，明晰岗位职责；总部对分子公司的管理，主要是对经营班子进行绩效管理。
会议明确，下半年重点推进以下几方面工作：一是财务实行垂直管理，强化预算和盈亏分析。二是商务部门要加强供应商管理，开拓新客户大客户，打造出美诺华的拳头产品、不可替代产品，以提升美诺华的议价能力，核心竞争力。三是质量管理部门要与分子公司一起研究确定时间表，限期整改不规范、重复发生等老大难问题，树立科学的质量观。四是重视法务审计工作，督查不规范经营管理行为，防范经营风险。五是要加强企业文化的领导，推进企业文化建设；关心员工的工作与生活。六是企管会同财务部门，通过“二上二下”，抓好年度工作计划的编制与任务分解，确定2020年经营目标。七要树立人力资源是一把手职责的思想，当前要梳理存在的问题，限期整改，并根据公司发展规划，制定人力资源发展规划。适时成立各类专业小组或委员会，协调解决有关问题。八是加大市场开拓和研发力度，引进高精尖人才；研发验证要有时间期限和风险提示；研发要与生产达成共识，协调发展。
会议最后号召，集团上下要咬定目标不放松，团结一心，切实树立经营思维，推动管理转型，为完成三五年发展目标而努力奋斗！
会议金句：
动员十次不如问责一次
要“算了再做”，而不是“做了再算”。
管理也要URS
共识的达成要自下而上，先听下面的声音。
建立强大的总部，目的是为了发展
产品的议价权，在于产品的核心竞争力；上万亿的企业为什么能成功，他们的产品不是比别人好百分之十，而是好十倍。
分析业绩，不是光说取得了多少成果，而是要先分析投入了多少资源，花了多少代价。
要本着合作的态度，去跟客户分析与解决问题，而不是指责客户。
集团管理会议上，姚董提到的一些管理理念：
管控原则
集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
领导”四不”原则
1、正职四不：总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手；
2、副职四不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名；
3、平级四不：理解不误解，补台不拆台，分工不分家，交心不多心；
4、用人四不：用人不整人，管事不多事，讲话不多话，严格不严厉。
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